Zero-Based Budgeting vs. inkrementelle Budgetierung: die wirklichen Zielkonflikte

In jeder Finanzabteilung kommt irgendwann dieselbe Diskussion auf: Soll das Budget für nächstes Jahr bei der Zahl von letztem Jahr ansetzen oder bei null. Inkrementelle Budgetierung sagt: Vorjahreszahl nehmen, einen Prozentsatz draufschlagen, fertig. Zero-Based Budgeting (ZBB) sagt: Jeder Euro muss von Grund auf gerechtfertigt werden, als hätte die Abteilung noch nie einen Cent ausgegeben. Die eine Methode ist schnell und steht im Verdacht, Blähungen im Budget einfach fortzuschreiben. Die andere ist gründlich und steht im Verdacht, eine mehrmonatige Übung zu sein, die niemand ein zweites Mal machen will.

Beide Vorwürfe sind berechtigt, und beide Methoden teilen eine Abhängigkeit, über die viel zu selten gesprochen wird: Egal wofür Sie sich entscheiden, ein belastbares Ergebnis entsteht nur, wenn es auf echten Ist-Zahlen aufbaut. Eine ZBB-Rechtfertigung auf Basis unabgestimmter Ausgabendaten ist nicht disziplinierter als eine inkrementelle Fortschreibung: sie ist nur eine aufwendigere Art zu raten.

Was inkrementelle Budgetierung wirklich ist

Inkrementelle Budgetierung nimmt das genehmigte Budget der Vorperiode als Ausgangspunkt und passt es um einen Prozentsatz oder einen festen Betrag an: 3 Prozent für Inflation, 10 Prozent für eine wachsende Abteilung, unverändert für einen Bereich im Erhaltungsmodus. Der Reiz liegt auf der Hand: Es geht schnell, es erzeugt kaum Konflikte, und keine Führungskraft muss ihre Kopfzahl jedes Jahr aufs Neue von Grund auf verteidigen.

Die Schwachstelle liegt genauso offen zutage. Inkrementelle Budgetierung übernimmt alles, was schon in der Vorjahreszahl steckte: den Puffer, den nie jemand herausgenommen hat, den Lieferantenvertrag, der längst hätte neu verhandelt werden müssen, und die Position, die vor zwei Reorganisationen Sinn ergab und seither niemand mehr hinterfragt hat. Summiert man das über fünf oder sechs Budgetzyklen, entsteht das, was Praktiker Baseline-Creep nennen: ein Budget, das formal jedes Jahr genehmigt wird, sich aber unbemerkt von dem entfernt hat, was das Geschäft tatsächlich braucht.

Inkrementelle Budgetierung ist nicht per se bequem: für stabile Kostenstellen mit geringer Schwankung, in denen sich strukturell nichts verändert hat, ist sie eine vernünftige Wahl. Problematisch wird es erst, wenn sie zum Standard für jede Position wird, unabhängig davon, ob sich etwas geändert hat. Dann hört sie auf, eine Budgetierungsmethode zu sein, und wird zu einer Trägheitsmethode.

Was Zero-Based Budgeting wirklich ist

ZBB dreht die Annahme um. Jede Position startet bei null. Jeder Euro muss gegen einen aktuellen geschäftlichen Bedarf gerechtfertigt werden, nicht gegen das, was letztes Jahr ausgegeben wurde. Im Idealfall deckt das genau den Puffer auf, den inkrementelle Budgetierung übersieht, zwingt Verantwortliche, Kopfzahl und Lieferantenausgaben aus eigener Kraft zu begründen, und bringt Ausgaben ans Licht, die eher aus Gewohnheit als aus tatsächlichem Wert weiterlaufen.

In der Praxis ist ZBB teuer, wenn man es richtig macht. Eine vollständige Zero-Based-Übung über alle Kostenstellen bedeutet: Jede Führungskraft erstellt ein Rechtfertigungspaket, das Finance prüft und hinterfragt jedes einzelne, und das Ganze wird verhandelt, bevor es festgeschrieben wird: ein realer Zeitaufwand, kein hypothetischer. Deshalb wenden die meisten Unternehmen, die ZBB einführen, es nicht jedes Jahr auf alles an. Sie setzen es selektiv ein: ein vollständiger ZBB-Durchlauf für diskretionäre Ausgaben und Gemeinkosten, während Kernbetriebskosten (Gehälter, Miete, vertraglich gebundene Infrastruktur) weiterhin inkrementell behandelt werden, weil es bei einem Mietvertrag nichts zu “entdecken” gibt, wenn man ihn von null aus neu rechtfertigt.

Der zweite ehrliche Vorbehalt: ZBB-Disziplin lässt sich leicht vortäuschen und schwer wirklich einlösen. Eine Führungskraft, die eine Position von null aus rechtfertigen soll, kann für so gut wie jede Zahl eine plausible Begründung schreiben: Disziplin im Prozess garantiert keine Disziplin im Ergebnis, solange die Rechtfertigung nicht gegen etwas außerhalb der eigenen Erzählung geprüft wird.

Die Kompromisstabelle

	Inkrementelle Budgetierung	Zero-Based Budgeting
Tempo	Schnell: Tage, keine Monate	Langsam: ein vollständiger Zyklus kann pro Abteilung Wochen dauern
Aufwand	Gering, meist eine prozentuale Anpassung	Hoch, jede Position braucht eine neue Rechtfertigung
Deckt Baseline-Creep auf	Nein: übernimmt bestehenden Puffer	Ja, im Prinzip: sofern die Rechtfertigung geprüft wird
Passt am besten zu	Stabilen Kostenstellen mit geringer Schwankung	Diskretionären Ausgaben, Gemeinkosten, Neuanfängen nach Reorganisationen
Schwachstelle	Schleichende Drift durch veraltete Annahmen	Aufwendige Rechtfertigungen, die niemand nachprüfen kann
Politischer Preis	Niedrig: niemand muss die Vorjahreszahl verteidigen	Hoch: jede Führungskraft verteidigt ihr eigenes Budget

Keine der beiden Spalten ist “die richtige Antwort”. Die meisten reifen Finanzfunktionen fahren einen Hybridansatz: ZBB für Kategorien, in denen Drift am wahrscheinlichsten ist und ein Reset einen echten Nutzen bringt (Softwarelizenzen, Ausgaben für externe Dienstleister, diskretionäres Marketing), inkrementell für Kategorien, in denen eine neue Rechtfertigung nur dieselbe Zahl mit zusätzlichem Papierkram reproduzieren würde.

Was beide Methoden auslassen: Wogegen rechtfertigen Sie eigentlich?

An dieser Stelle teilen sich die beiden Ansätze, bei aller Unterschiedlichkeit, denselben blinden Fleck. Inkrementelle Budgetierung geht davon aus, dass die genehmigte Vorjahreszahl korrekt war. ZBB geht davon aus, dass die diesjährige Rechtfertigung ehrlich ist. Keine der beiden Methoden hat eine eingebaute Kontrolle gegen das, was tatsächlich passiert ist: die abgestimmten Ist-Zahlen für diese Kostenstelle, verankert im Hauptbuch, nicht die Erinnerung einer Führungskraft daran, was sie ausgegeben hat.

Lässt man ZBB gegen eine Tabelle laufen, in der “Ausgaben dieses Jahr” eine manuell gepflegte Schätzung ist, entsteht ein wunderbar geordnetes Dokument auf demselben weichen Boden, auf dem auch die inkrementelle Budgetierung stand. Eine Führungskraft, die die Softwareausgaben für nächstes Jahr “von null” rechtfertigt, braucht trotzdem eine genaue Zahl dafür, was dieses Jahr tatsächlich ausgegeben wurde, aufgeschlüsselt nach Lieferant, nicht eine ungefähre Erinnerung daran. Ohne das beseitigt ZBB das Raten nicht, es lässt das Raten nur disziplinierter aussehen, was man durchaus als schlimmer bezeichnen kann, weil eine geschliffene Rechtfertigung schwerer anzufechten ist als eine offensichtlich nachlässige Fortschreibung.

Dasselbe Muster zeigt sich beim Soll-Ist-Vergleich: Eine Budgetzahl, egal welchen Ursprungs, ist nur so belastbar wie die Ist-Zahlen, gegen die sie im Nachhinein geprüft wird. ZBB verschiebt genau diese Anforderung nur weiter nach vorn im Prozess: saubere Ist-Zahlen braucht man schon, um die Rechtfertigung zu bauen, nicht erst, um sie später zu benoten.

Was ein abgestimmtes Fundament verändert

Nichts davon spricht für die eine oder andere Budgetierungsphilosophie: das ist eine echte operative Entscheidung, die von der Unternehmensgröße abhängt, davon, wie viel sich im vergangenen Jahr geschäftlich verändert hat, und davon, wie viel Appetit die Organisation auf einen schwereren Prozess hat. Was ein abgestimmtes Modell verändert, ist die Qualität des Rohmaterials, mit dem jede Methode arbeitet.

Sind die Ist-Zahlen im Hauptbuch verankert und nach Lieferant, Abteilung und Kategorie aufgeschlüsselt, wird aus einer ZBB-Rechtfertigung nicht mehr “ich glaube, wir brauchen 180.000 Euro für diese Position”, sondern “hier ist, was wir letztes Jahr ausgegeben haben, nach Lieferant, abgestimmt mit dem Hauptbuch, und hier ist, was sich ändert”. Die Rechtfertigung wird kürzer und schwerer zu bestreiten, weil sie an etwas Nachprüfbarem hängt statt an einer bloßen Behauptung. Inkrementelle Budgetierung profitiert spiegelbildlich davon: Ist die Vorjahreszahl abgestimmt und auf Positionsebene sichtbar, ist ein Aufschlag von 3 Prozent eine begründbare Anpassung auf eine echte Zahl, nicht ein Prozentsatz auf eine ungeprüfte Schätzung.

Genau hier wird auch ein Hybridansatz leichter sauber umsetzbar. Liegen die Ist-Zahlen jeder Kostenstelle in einem abgestimmten Modell statt verstreut über Exporte, kann Finance Kategorie für Kategorie entscheiden (hier ein vollständiger Zero-Based-Reset, dort eine inkrementelle Fortschreibung), ohne dass die Entscheidung davon abhängt, welche Kategorien zufällig saubere genug Daten haben, um einer genauen Prüfung überhaupt standzuhalten.

Das Fazit

Zero-Based und inkrementelle Budgetierung lösen unterschiedliche Probleme: Die eine fängt Drift ab, kostet dafür Zeit, die andere spart Zeit, kostet dafür Drift. Die Wahl sollte davon abhängen, wo jede Kostenstelle tatsächlich steht, nicht davon, welche Methode in einer Vorstandspräsentation disziplinierter klingt. Aber egal wofür Sie sich entscheiden: Nicht die Methode macht die Zahl vertrauenswürdig, sondern die Ist-Zahlen darunter. Ein ZBB-Prozess auf veralteten oder manuell gepflegten Ausgabendaten produziert aufwendigeres Raten, nicht weniger davon.

Wenn Ihr Budgetzyklus, ob Zero-Based, inkrementell oder eine Mischung, nur so gut ist wie der letzte Export aus dem ERP, ist genau das die Ebene, die es zuerst zu reparieren lohnt. Vereinbaren Sie eine Demo, um zu sehen, wie ein abgestimmtes Ist-Zahlen-Fundament in Ihrem eigenen Budgetprozess aussieht.

Dieser Beitrag ist Teil von rexfins Themenbereich KI-gestützte FP&A und Forecasting. Für die Mechanik eines vollständigen Budgetzyklus siehe Budgetsaison; wie rexfin den Freigabe- und Sperr-Workflow selbst abbildet, zeigt Budget-Lifecycle-Management.